For et stykke tid siden læste jeg en artikel.
Den hed ”Derfor må du ikke udelukke dine følelser fra din ledelse”.
Titlen sprang mig i øjnene.
Der er utrolig mange, der kloger sig på ledelse. Jeg gør det selv lige nu, det er jeg helt bevidst om. Med 20 meget aktive år i erhvervslivet, herunder flere stillinger med personaleansvar, mener jeg har noget at have det i. Trods alt.
Rigtig mange af dem, som kloger sig på ledelse, har ikke været ledere. Rigtig mange, har rent faktisk primært udøvet drift eller faciliteret – og ikke udøvet reel ledelse. Rigtig mange, har måske haft eller har en konsulentfunktion og har rådgivet ledere – men aldrig stået i suppedasen selv med MUSamtaler, sygmeldinger, omstruktureringer, projekter, som ”ikke gav mening”, strategier, som aldrig blev implementeret, demotiverede medarbejdere og lederkollegaer på nakken af en – en kapitalfond eller aktionærer, som ånder en dybt i nakken.
Rigtig mange ved ikke, hvad ledelsesrollen faktisk indebærer.
Vi hører det og læser meget om det. At vi som ledere skal motivere og skabe godt arbejdsmiljø for vores medarbejdere, så de ikke bliver stressede og sygemeldte. Vi skal skabe relationer – tryghed. Vi skal sikre, at der er work-life balance. At alle høres og ses. At alle meninger og udsagn er lige meget værd.
Hvornår forsvandt respekten og integriteten i ledelsesrollen?
Var det da vi glemte, hvad det rent faktisk går ud på?
Vi tager specialisterne i dimser og drift og forhøjer dem til at blive ledere for mennesker. Udfordringen er blot oftest, at de stadig er specialister i dimser og drift – ikke i mennesker – for vi laver en ikke en ny opgavebeskrivelse. Vi fylder blot ekstra i hatten – i form af personaleansvar. Måske de slet ikke ønsker at være ledere for mennesker – men føler sig forpligtiget, måske også fordi vi har skabt et samfund, der mange steder hylder dem med personaleansvar. Først der, er man ”noget”. Når man er leder. Men disse mennesker kan ikke ledergerningen.
Så sender vi dem på kursus.
Lærer dem at afholde MUSamtaler.
Lærer dem om at motivere deres medarbejdere.
Lærer dem om den coachende tilgang og situationsbestemt ledelse.
Skabe gode rammer.
Men hvad ER gode rammer?
Er gode rammer ikke, at vide, hvilke opgaver man har, hvilket ansvarsområde man står for – og så rent faktisk have mulighed for at udføre sit arbejde. Behøver det være meget mere kompliceret end det?
Ved de fleste af os ikke udmærket, hvad der motiverer os?
Og… hvis de fleste af os ved det – hvad skal der så til?
I min optik, skal vi sige det HØJT. Altså det, der motiverer os. Primært for at sikre, at vores leder ikke de-motiverer os. Der findes redskaber til at afdække og støtte lederen i, hvilke mennesker han eller hun har omkring sig. Hvad de trives med – hvor de blomstrer. Tænk, hvis vi anvendte de værktøjer som guideline til viden om, hvad der motiverer den enkelte – så vi som ledere kan sikre, at vi ikke demotiverer den enkelte?
Ville det ikke være smukt?
Udfordringen er dog, at i en tid, hvor mange er bange for at miste deres job, har vi desværre tendens til ikke at sige tingene højt. At tage opgaver, som vi på ingen måde er motiveret for. Det gælder også som leder.
Tænk hvis vi vendte bøtten rundt.
Legaliserede det at sige det højt.
Legaliserede at ledere blev ledelsesspecialister, ikke ledere i dimser og drift.
Tog faget LEDELSE tilbage som et reelt fag og forventede, at vores ledere var ledelsesspecialister, som viste vejen – og kunne have dialog med dem imens.
Gad vist, hvad der så ville ske på vores arbejdspladser…
Jette Blok
www.jetteblok.dk
Selvstændig konsulent, Blogger, Coach, Yogalærer & Mindfulnessinstruktør – Menneske.
